Med budorden formulerade och godkända blev NMT-gruppens nästa steg att involvera ”industrin”, det vill säga de företag som tillverkade utrustning för telefonbranschen. Om så många leverantörer som möjligt gavs incitament för att satsa på mobilmarknaden, borde man kunna utveckla tekniken, pressa priserna och öka antalet användare.
Ingen tänkte sig i det här skedet att mobiltelefoni skulle bli något storskaligt, än mindre att mobiltelefonin framöver skulle börja konkurrera med fasttelefonin. Ännu 1983 presenterade konsultföretaget McKinsey prognosen att marknaden för mobiltelefoni år 2000 globalt inte skulle uppgå till mer än en miljon abonnenter. I verkligheten nådde antalet abonnenter det året upp till 760 miljoner.
Ett exempel på hur NMT-gruppens nytänkande togs emot är det möte då industrirepresentanterna hade samlats. Thomas Haug berättar:
”Vi höll mötet på Televerket i Farsta i november 1971. Ett fyrtiotal företag från hela Norden hade representanter på plats, men vi tyckte ändå att mötet blev lite av ett fiasko. Så fort vi ville få mer konkreta svar på våra frågor var det ingen som ville yttra sig.”
”Först efteråt förstod vi anledningen. De var konkurrenter, och ingen ville gå in på detaljer i närvaro av de andra för att inte ge dem onödiga ledtrådar. Vi insåg att vi måste lägga om taktiken och träffade därefter leverantörerna en och en. Det blev en ohygglig mängd möten, som i hög grad handlade om att bygga förtroende. Det var viktigt att alla skulle veta och lita på att ingen gynnades av nationalistiska skäl”, säger Thomas Haug.
Från första början gjordes också klart att inga hindrande patent skulle tas. Tvärtom skulle allt vara öppet och fritt att begagnas och vidareutvecklas av andra teleförvaltningar och leverantörer. Operatörer gavs alltså fria händer att med ingredienserna i NMT etablera mobiltelefonlösningar var de ville i världen.
”Viktigt var också”, säger Thomas Haug, ”att vi aldrig såg mobilen som en lyxtingest för affärseliten och playboys. Kanske skulle den aldrig bli en sak för alla individer, men under alla omständigheter skulle den vara till väldig nytta för en stor grupp av affärsmän, hantverkare och människor som reste i jobbet.”
Höjer man blicken en aning, blir den nordiska dimensionen i denna vinnarformel extra tydlig. Tillgänglighet, transparens, allemansrätt, offentlighetsprincipen, öppen källkod är uttryck för ett nordiskt synsätt. Om kunskap görs tillgänglig, kan alla bidra och använda resultatet och avslöja buggar och föreslå förbättringar.
I en stor del av världen dominerar motsatt hållning. Man delar med sig endast mot betalning.
Senare, under åttiotalet, blev en oväntad effekt av den nordiska öppenhetsideologin att en del telekomaktörer påstod sig ha uppfunnit NMT-lösningarna en andra gång. Telekomlegenden Östen Mäkitalo:
”Till exempel hävdade Motorola patent för funktioner som redan fanns i NMT. Vi fick sätta oss och gräva i våra arkiv för att visa att de patent som Motorola hävdade redan var implementerade eller fanns beskrivna i offentliga handlingar i Sverige sedan lång tid tillbaka.”
Östen Mäkitalo, uppvuxen i Koutojärvi på den svenska sidan av Tornedalen, utnämndes 1968 till forskningschef på utvecklingsavdelningens radiosektion på det svenska televerket och kom formellt med i NMT-arbetet 1974. Han ger ett annat exempel på en främjande attityd:
”På Televerkets radioavdelning var ledningens utgångspunkt att tro på folk. Min chef [den nämnde] Carl-Gösta Åsdal förklarade att vi skulle tänka djärvt. En gång sade han mig att om jag lyckades i mer än 30 procent av mina experiment, så hade jag satt ribban för lågt.”
Detta kan verka överraskande med tanke på att de nordiska televerken, länge hopkopplade med postverken, var statliga, massivt bemannade och trögrörliga myndigheter som sällan eller aldrig förknippades med begreppet modernt ledarskap. I Finland hade Post- och telegrafverket på sjuttiotalet 45 000 anställda. Som medborgare var man inte ens betrodd att äga en telefonapparat, utan fick anhålla om att få hyra den.
Trots allt fanns i de nordiska televerken ändå respekt för teknikutvecklingen. I ett generaldirektörsperspektiv var det viktigt att i organisationen ta in unga entusiastiska ingenjörer, som fick tänka framåt och ta ut svängarna lite.
Säkert var det även till NMT-gruppens fördel att de nordiska samarbetsambitionerna politiskt stod på en höjdpunkt på sextiotalet. I april 1970 var de nordiska staterna bara dagar från att ingå en traktat, Nordek, om ett långtgående nordiskt ekonomiskt samarbete.
Samtidigt är Thomas Haug övertygad om att framgången med NMT berodde på att telefolket fick vara i fred för politikerna.
”Om politikerna börjar intressera sig för den tekniska utvecklingen och börjar bestämma om detaljer, går det ofta galet. Till exempel lade sig de nordiska politikerna i datanätsfrågorna, och där gick det som det gick, de nordiska bolagen misslyckades kapitalt gentemot de amerikanska konkurrenterna. Men mobiltelefonin sågs som marginell, därför fick vi vara i fred. Vi behöll vår frihet när det gällde att lösa problemen.”
